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全面品質管理：許文龍的奇美王國

許文龍小時候生活困頓、第一目標，就是立志賺錢，由於觀察力敏銳，看見賣冰水的小攤販，於是突發其想，把沒有味道的冰水，加上色素和水果口味糖精，變成顏色好看又好喝的水果冰，立刻以高出成本好幾十倍的價錢賣出，讓許文龍學到原料經過加工，就可以賺更多錢的概念。

由於許文龍擁有高工機械背景，因此知道從日本引進新機械，更懂得如何保養。許文龍與哥哥在沙卡里巴租攤位賣童裝，對文字相當講究的父親許樹河，特別為孩子將這家店，取名為奇美童裝行，「奇美」二字意義為:出奇制勝，你還要美美的，故取為「奇美」。童裝行是許文龍事業的起點，但賣童裝利潤微薄，因而轉行與友人做塑膠皮帶頭，當時兄弟兩人時常向一間貿易商立人行進貨，立人行知道許文龍非常懂機械，也有開模技術，便說好他們出資金和原料，交給許文龍來做，但儘管許文龍做的又快又好，訂單不斷增加，利潤還是一再遭到剝削，迫使許文龍兄弟自行創業，1953年奇美實業登記成立，資本額僅二萬元，是一間八坪大的小工廠，就設在台南市和平街，代表人登記是許文龍，由於觀察到塑膠玩具的市場潛力，因此奇美實業起步，還是從塑膠製品出發，許文龍在1955年，即去做塑膠玩具和塑膠水壺，在此賺到第一桶金，尤其是塑膠玩具，許文龍具備生意的眼光，由於當時台灣有許多美軍，許文龍會去跟替美軍家裡掃地的歐巴桑溝通，如果那個家裡有要丟的玩具，請不要把他丟到垃圾桶，把這些玩具給我(許文龍)，此時許文龍就知道美國在流行什麼，然後就在台灣開模去做。

許文龍只花了三個月，便吃下全國塑膠水壺的市場，因為只有他的尺寸最齊全，加上他擅於開發模子，有時一天可以兩、三個模子，但是開模過程吃力難做，因此許文龍的哥哥許鴻彬又不停接單，讓創業初期的許文龍相當痛苦甚至躲在被子裡哭泣，直至有一天看到一位殘障人士，上廁所的辛苦過程，許文龍才因此啟發而開悟，想說，一個人可以窮到一無所有還辛苦活著，那麼他這麼健康的人，還怕什麼，於是許文龍勇於一搏，1957年，創業第五年，許文龍的機會來了，當時中國生產力中心在台南舉辦「不碎玻璃講習會」，(不碎玻璃)顧名思義不會碎也不會破，材質又比塑膠硬很多，又可以做成透明或是鮮豔的顏色，許文龍見到這項新奇的產品，如獲至寶，於是一股作氣，找到當時全國化學人才最多的台糖試驗所，進行新產品研發，研究員為許瑞後，在這個時期需具備很大勇氣，因為這是一個未知數，由於戰後重建，整個台灣街景，有越來越多人開店，開店以後就要掛招牌，招牌即是壓克力製成，見此狀況，許文龍便開始摸索製做壓克力，而不碎玻璃就是壓克力，早期並無壓克力這三個字，是後來奇美向中央標準局登記的商標名稱，為了開發當時視為高科技產品的壓克力，許文龍整天窩在工廠裡實驗，苦思無法突破，決定跨海向日本原料廠「三菱縲縈公司」學習壓克力板製造方法，為了突破日本公司保守的心防，許文龍費了好一番功夫，在一次偶然機緣下，許文龍去日本公司經理的家裡，經理的小孩，在拉小提琴，不成人音，不成琴音，許文龍就說這小孩子拉小提琴不太好耶~於是，教了這位經理的小孩，因此日本公司的經理覺得許文龍怎麼對我這麼好，所以經理就帶他去看工廠，規定不准拍攝，一整天在看工廠，此時許文龍便把生產流程畫下來，記於腦中，由於許文龍會拉小提琴，意外的幫他順利取得技術，一趟日本行更讓許文龍決定將奇美公司化。

1959年9月24日專門生產壓克力的奇美實業公司，以兩百萬的資金正式成立，由年僅三十一歲的許文龍擔任董事長，他的連襟趙炳煌任總經理，並立即加速建廠擴大產能，許文龍並沒有把工廠設在交通方便的台南市中心，反而看中台南市郊鹽埕區，一口氣買下七百坪地，迅速在隔年二月二十日完成建廠，正式開工，許文龍也在這個時候，遭遇到經商以來第一次嚴肅的市場爭奪戰，和另一位壓克力製造商「謝水龍」，展開著名的雙龍之戰，在此戰爭中，許文龍說這是讓他有夠煩惱有夠怕的對手，而讓許文龍突破到的一個方式就是，謝水龍用秤斤在賣，但是因為壓克力板厚薄不一樣，薄的較費工，粗的不費工，在費工和不費工要拿捏平衡的過程中，其實有加工錢在裡面，但是如果謝水龍用秤重的，則他忽略了工錢這一段，他本身售價就不合理，所以許文龍就把會虧本的部分，通通倒給謝水龍，就叫客人去買謝水龍的，許文龍只留下合理的自己做，所以變成賠本的生意都被對方拿去做，也加速了對方在割喉戰裡面失血的速度，許文龍才把壓克力這一戰打贏下來，對手謝水龍終於不堪虧損，退出壓克力市場，加上奇美又併購其他小廠，終於成為全國最大的壓克力製造公司。

接著許文龍下一步對準香港，拓展海外市場，香港人愛打的麻將材質就是壓克力，但是品質不好的壓克力一胡牌就容易裂開，許文龍送到香港的樣本，耐摔又便宜，沒多久，香港訂單就成長到每月二十公噸以上，從1957年起步到1963年順利打開香港市場，短短七年時間，讓三十五歲的許文龍立足台灣商場並榮登台灣壓克力之父寶座，而其實真正將許文龍推向世界舞台，擊敗美日先進大國的不是壓克力產品，而是更具特色的ABS。

國內石化業流傳著「北台塑、南奇美」，一講到奇美，大家就想到許文龍，一般人對許文龍的了解，只知道他一周五天都在釣魚，平常不是畫畫、就是拉小提琴，積極推動幸福生活。但許文龍和他一手創建的奇美王國，能在短短二十年間超美勝日，席捲全球ＡＢＳ(塑膠原料)半壁江山，其決勝點是在觀念。當七○年代台塑開始建造輕油裂解廠，原本專注在壓克力的奇美，也同時進軍石化業，所不同的是，台塑是從石化業的上中下游全包，而許文龍只選擇一項利基產品來生產，也就是工程塑膠ABS，ABS可以耐高低溫，防強酸鹼，在當年算是石化業的高科技產品，而許文龍同樣做到了產量世界第一。

1960年代奇美是國內最大的壓克力製造供應商，但到了70年代，大環境開始轉變，台灣陸續興建輕油裂解廠，對中下游的民間石化工業提供原料，許文龍看到這個趨勢，於是加強投注，在剛投資起步，生產更高階石化產品的保利化學，專注在塑膠袋、玩具、日用品外殼等聚苯乙烯產品，但保利化學起步的前兩年，就大賠一千萬，直到第三年才止血，許文龍善於從失敗中記取教訓，保利化學成立後沒多久，有一次，工廠工人操作疏忽，將原料聚合槽的溫度，燒到標準的兩倍，差點讓工廠大爆炸，許文龍將這次意外化為轉機，把考驗當作學習，許文龍加強冷卻設備，反而讓產量增加一倍以上，經過七年的摸索，保利化學成功研發ABS，ABS是結合三種化學原料的工程塑膠，而強酸強鹼，抗高低溫易於加工染色，廣泛用在汽車儀表板、手機、鏡頭和電腦外殼等，許文龍發現美日先進國家ABS廠，都是迎合客戶製作，少量多樣、成本又高的產品，因此反向定位，採取多量少樣、走普及化壓低成本的競爭策略，而且加以規格化，所以ABS的產量，後來就變成突破到是全球最大，許文龍說過如果他下令，不讓貨車出門，三天內全球的ABS要全面漲價。

1981年，是奇美集團ABS生產的關鍵年，因為他們技術突破，月產能提高到五百公噸，1985年保利化學正式併入奇美，許文龍更下令加快擴廠腳步，建造15萬噸產能的超大型工廠，時值ABS的主要原料SM價格飆漲，中國市場需求大增，美日因為少量多樣無法充份供應，奇美因此順利搶下中國市場，到了1987年奇美年產能35萬噸的ABS，1990年，年產50萬噸躍居世界第一，1997年更達到100萬噸，穩坐世界第一寶座，同年為擴大市場，降低運輸成本，奇美積極尋求海外設廠，位置鄰近、工資低廉的中國江蘇鎭江，就成為奇美預期兩岸三通後的理想廠址。

許文龍在一次集團運動會上發表:ABS的發展說實在的，如果大陸市場沒有忽然間需求大起來，我們應該沒有今天，所以對這點許文龍覺得說，我們和大陸的關係應該互補互相合起來。而到了九○年代後期，奇美實業除了主力生產ABS之外，集團主要範圍還包括，油倉、冷凍食品、保仁工程、奇美醫院加上在中國鎭江的奇美樹脂、塑料、化工、油倉，1500名員工共創300億年營業額業績。

此時，奇美已然成為國內知名而重要的南台灣企業，其原因之一，還包括許文龍對待員工的方式，讓員工幸福是許文龍常常掛在嘴邊的一句話，他早在1988年率先實施週休二日，比政府早了十三年，小時候父親失業的經驗，他更曾保證，奇美不裁員不減薪。許文龍曾對公司總經理所說：「對我來說，你能賺多少錢給我，我已沒興趣。重要的是，你有沒有辦法照顧你裡面的人，讓他們有比別人更好的待遇，喜歡待在奇美。」所以從他對企業經營理念、到對藝術與音樂的體會，展現出的都是「吾道一以貫之」，幾乎就是一種無私分享的「眾樂樂」精神。

奇美內部凝聚力，因為許文龍變的更強，對待下游廠商也一樣，90年代時，曾經發生過在年終結算時，發現獲利太多，主動退錢給廠商，而在90年代後期，奇美醞釀再一波投資轉向，原因是亞洲各國，也紛紛投資加入石化業，競爭白熱化，市場陷入價格戰，奇美受到波及，1996年和1997年連續兩年負成長12%，加上台灣環保意識逐漸高漲，反對石化業的二氧化碳排放和污染，迫使奇美轉向新領域觸探。

面板，是奇美轉向高科技的叩門磚，但這個重大突破，抉擇過程相當意外，1996年，一家做小尺寸面板的元太科技，當時的元太副總吳炳昇，自告奮勇向許文龍報告，建議奇美發展具有市場前景，適合個人電腦用的面板，聽完簡報，奇美只花一個月的時間，就做成決定，許文龍覺得說，他看這個人覺得很可靠，他就投資了，而前那時候說服許文龍的還有一點，就是評估花費兩百億就可以，兩百億投進去，如果萬一都虧掉了會怎麼樣，他們跟許文龍說，兩百億虧掉，其實奇美還在，而許文龍就決定投資下去。1998年奇美電子成立，許文龍為最大股東，然而這次許文龍並未仿效國內多數廠家與日本技術合作，而是堅持過去一貫的自主研發技術原則，以花費總營業額3%以上的經費自行研發面板，奇美電在1999年，發表台灣第一片自主技術14.1吋面板，其實就是經過兩年時間才研發出來，許文龍說，過去台灣是重北輕南，所有的發展都在北部，所有的錢都花在北部，政府亦是著重於發展北部，尤其是電子業，現在奇美在南部做的這個產品，可以說是明日之星，奇美在過去就一直強調自有技術，所以他們有很強的一個研發團隊。

在成為高科技的新貴，奇美電子在2002年股票公開上市，是集團內第一家上市的公司，接著奇美電相關上下游的十八家公司，陸續成立，生產基地主要都在南部科學園區，國內員工聘用人數達到16000人，加上2005年，在中國寧波佛山設後段組裝廠，奇美電不但是集團內，員工人數最多的公司，也佔有集團總資產七成以上，由於策略正確，第一時間從原來電腦螢幕，再進軍電視螢幕，初期營業額節節高升，2002年營業額407億成長率高達147%，2004年搭上液晶電視成長熱潮營業額突破千億，盈餘172億元，儘管營業額因為接單滿載屢創新高，但2005年碰到液晶電視市場成熟期的肉搏戰，奇美獲利不如以往，甚至到2006年盈餘下滑到只剩35.4億，再加上面板產業需要不斷提出更大尺寸，以因應市場需求，為了和對手競爭，奇美電只好加快擴廠腳步。

籌募蓋廠的上千億資金，許文龍更賣老臉親自向銀行聯貸，但雪上加霜的是，被視為本土企業的奇美，接連傳出鎭江廠被技術性刁難，2004年5月中國國台辦公開表示，「不歡迎在中國賺錢，卻支持台獨的人」，6月15日奇美電召開股東常會，許文龍被迫辭去奇美電和奇美集團的董事長，由妹婿廖錦祥接任，2005年3月25日，326抗議反分裂法大遊行的前夕，許文龍發表一篇退休感言，提出一中告白，「我是一生意人，出生在台灣，祖籍在福建海澄，台灣大陸同屬一個中國」，然而發表此篇告白，大家會比較相信許文龍，絕對不會從內心裡面要做這個東西，他一定非常痛苦，反而同情許文龍，而不是說他賣台灣，諸如此類，所以看當時大家沒有在譴責許文龍，只是在可憐，許文龍為了照顧這些員工，沒辦法，不必要去懷疑，因為他說的話，聽得出來，沒有一絲把台灣忘記，發表退休感言，外界認為許文龍是為了保住奇美的中國投資，而做的讓步，但從此以後許文龍少和政治人物往來，也避口不談政治，年逾80歲的許文龍，就此醉心於音樂、繪畫和釣魚。

從南台灣發跡的許文龍，因為奇美而享譽全台，也因為經營奇美醫院，而與南台灣數百萬百姓生命互動結合，但讓他更揚名國際的不只是奇美，而是奇美博物館裡，所收藏來自全世界各地的珍貴名琴，四百多支小提琴，讓舉世樂壇驚豔，更讓當今音樂家趨之若鶩，很多不知道，年逾八十的許文龍，還天天練琴，而且能夠彈奏五種以上的樂器，是真正名符其實的藝術企業家。

許文龍從小就喜愛小提琴，十七歲買到生平第一把琴後，就開始天天練習拉琴，十九歲時，還曾參加學校樂團，在日劇時期的延平戲院公演，年輕的許文龍天天練琴，琴絃斷了，就跑到海邊，去撿拾失事擱淺的日本飛機上的鋼線，自製琴絃，後來口耳相傳，還有人特別付費請他修琴，經商數十年，許文龍對音樂的熱愛不減，每天拉琴，周末還找來好友家中唱歌，小提琴之外，許文龍拿手的樂器還很多，包括技巧較簡單卻音色古典的曼陀林琴，連少見的夏威夷吉他都難不倒他，還有少為人知的手風琴和鋼琴，至少會五種樂器，許文龍不排斥在公開場合獨奏表演，有時還登場和交響樂團合奏，甚至擔綱指揮。

許文龍平常練琴、釣魚、繪畫和看日文書，生活簡單，台南市友愛街的老房子四十來歲入住之後就沒有在換過，食衣住行簡單得讓外人看不出，他是國際知名集團的創辦人，以前前總統李登輝先生也去過他家，也說許先生，你為什麼住在這樣的房子裡，他說我這個房子是給我自己住的呀，很多人希望把房子弄的很大，因為他可以在家開派對，是要給別人看的，可是我的房子就是要給我自己住的，就像許文龍先生穿的褲子還是和美牌，都已經拉線了還在穿。

2004年，許文龍辭去集團董事長後，只保留奇美文化基金會董事長的頭術，1991年奇美實業利用總部的辦公大樓，打造成奇美博物館，典藏價值超過四十億元，奇美實業每年都會提撥稅前盈餘百分之十，捐給基金會，當作維護博物館的費用，博物館最著名的館藏，就是小提琴，從1990年收藏第一把小提琴開始至今已經超過450把小提琴，當許文龍事業有成，比較有空時，就買一支比較好的小提琴來拉，結果拉了之後，就說奇怪，小提琴這麼好，我拉的聲音這麼差勁，我不是這個料子，結果把小提琴交給他兒子拉，他兒子拉得比他更差，許文龍說這樣不行，乾脆去買更好的小提琴，讓台灣這些有天份的真正愛好音樂的人，讓他們去拉，許文龍頭一把小提琴是向林昭亮買，是史特拉底瓦里，許文龍形容賣琴的人很古怪，他不是普通的買賣，就像女孩子要嫁人，要找對象，這是台灣人的寶貝，台灣世界上許文龍說，我有這樣東西，而且要緊的是這不是我個人，這是社會有能力的人的，我是保管的義務。因此，許文龍斥資在世界各地購買名畫藝術品，不收門票地成立奇美博物館，還鼓勵學校帶學生來看，以便從小扎下藝術欣賞的根基。為了推廣喜愛的曼陀鈴，許文龍捐樂器給藝術學校，藉此培育師資，播下音樂的種籽。蒐藏名貴的小提琴，主要卻是借給國內小提琴家演奏用，讓百萬名琴的樂聲能讓眾人聆聽。

四百多把小提琴，每把都有兩三百年的歷史，價值非凡，已經吸引全世界演奏家慕名而來。許文龍說，我太太很生氣，說每一把小提琴都將近美金一百萬的東西，只是只片木材做的而已，一間房子那麼大間，也不用美金一百萬。除了小提琴，博物館的一角，掛了幾幅畫，都是許文龍親人的畫作，像琴韻少女肖像，少女陶醉音樂的神情生動自然，許文龍就臨摹了三幅，一幅還送給好友前總統李登輝收藏，還有一幅「魚」也是許文龍的最愛。許文龍為了鼓勵家人有興趣，宣稱只要去學畫，然後有畫出成果的話，他就會獎勵，所以很多的畫，後來是擺在奇美博物館裡面。在大陸一位相當有名氣的人到台灣來，看到奇美的作品典藏，他說回去告訴他們的指導單位，有一天飛彈非打台灣不可的話，千萬不要打奇美。

而奇美的公益事業還有一項與台灣人休戚相關，就是奇美醫院，早期台南地區醫療不足，到80年代還只有小型地區醫院，許文龍因為親身遭遇決定入駐醫院。大概是民國七十年左右，那時候剛好是許文龍的姐姐生病，到省立台南醫院看姐姐，結果姐姐沒有病床，只好睡在走廊，聽說要做一個心電圖，也沒有機器可以做，所以許文龍就覺得說，台南人怎麼這麼可憐。

在1987年，台南市逢甲醫院因為擴充太快，財務困難四處尋求支援，許文龍本來想自已蓋新醫院，但他想到一間醫院倒了，是社會資源的浪費，於是決定承接逢甲醫院負債。許文龍董事長那時候用個人名義，大概幫逢甲醫院背負九億元的債務，所以許文龍，當時就說了一句話，如果醫院倒閉的話，是他個人倒，跟奇美公司沒有關係，銀行就把利息大概降了一半左右，讓醫院在當時，很危急的情況之下，可以繼續生存下去。而好醫院需要名醫，接受逢甲醫院後，許文龍透過友人，延攬當時在美國洛杉磯醫學中心擔任外科主任，也是國家政策研究基金會顧問的詹啟賢回國，1990年在醫院最艱困時期，接下院長的重責大任，1992年正式更名奇美醫院，在許文龍授權下，詹啟賢任院長十七年任內，逐步轉虧為盈，甚至讓奇美醫院自負盈虧。許文龍用一個比喻說，父親不能寵壞小孩子，所以這個醫院可以自立自主的時候，集團就不需要拿錢出來補貼，許文龍每次來看病，也是按照規矩，應該要繳錢就要繳錢，所以他說董事長都繳錢，所以其他人就沒有特權。

奇美醫院現有台南縣永康，柳營兩個院區，規模達到2100床，做為雲嘉南地區最大的醫學中心，許文龍與南台灣數百萬民眾生命互動結合，然而他私人領域卻極度保守，妻子、兒女鮮少同時出現在公開場合。許文龍說他一生非常簡單，我嫁兩個女兒沒有人知道。許文龍把奇美事業體交給家族成員和專業經理人，獨子許家彰只任職其中一家子公司總經理。許文龍說不要給孩子財產，他這麼拼，在45歲就賺到錢，第一間買到那間房子時，心裡很高興，試想著如果自己賺錢，買一間房子有多高興，用自己存的錢，來娶太太是多快樂的事，許文龍就是這樣的一個人。許文龍對生命有一些看法，。許文龍從釣魚中體驗到大自然的奧妙與偉大！人的地位再高，於大自然都是滄海一粟。許文龍如是說。和大海接觸久了，學會了謙卑，懂得傾聽變得「聰明」；學會了開放，隨時讓自己「歸零」來接受新的挑戰；他更學會了寬容，處處以對方的立場著想，樂於「分享」。誠如他兒子所描述：「我老爸生活很簡單，個性不簡單」。相較於其他「愈講愈順嘴」的言論，許文龍長於傾聽，勇於改變及樂於分享的人生，才是根本關鍵。許文龍更坦言在他去世之後，要把骨灰，灑在海上或是山上，因為他說欠大自然非常多，從以前到現在，一路走來是始終如一。

奇美之所以能在市場上所向無敵，與創辦人許文龍的眼光與經營作風有很大的關係。他三十二歲創業，四十五歲就將實業公司行政權的總經理一職，陸續交棒給非家族的張源漳、陳錦源。而追求技術獨立、隨時追求最新技術，選中產品進而大量生產，正是許文龍一貫的行銷策略。

超越慣性思考，突破傳統作法，使許文龍洞燭機先，度過一波波經營難關，穩居世界第一寶座；而其老莊式的經營風格，更樹立奇美與眾不同的企業文化。許文龍的經營理念是：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工」。這三句話已經成為奇美根深蒂固的企業文化。一位奇美的員工表示，因為公司環境好，員工也相信老闆會把利潤回饋員工，所以總是拚命工作。例如許文龍公開公司的帳本，將營運透明化，讓公司員工都看得見，形成「全民監督、利益共享」；奇美實業很早前就讓員工都是股東，退休後沒煩惱；奇美實業更是全國最早實施周休二日的公司，且破天荒由老闆主動宣布，因為他認為「賺錢就是要享受的」。也難怪他很有自信地說：「我們公司就像是蓋一間厝，只要地基穩，不管怎麼踩都不怕。」

許文龍最常告誡員工的，不是業務量的突破，而是人不該為了工作，犧牲人生的幸福。並以充分信任的方式對待員工，一旦工作上出現問題，他也只會要員工「找答案」，而不是「追究責任」。

許文龍的寬容、無私，不僅讓員工願意盡心為奇美工作，更為他贏得很高的評價。奇美一位幕僚指出，在奇美只有紅蘿蔔沒有鞭子，不論是奇美醫院、奇美實業、奇美電子，甚至奇晶光電，不需要登報招聘，人才便會不請自來。

在科技日新月異的運轉下，每一段期間，都會產生領導型的新技術，企業為了永續經營，就得看準策略尋求自我突破，同樣有轉型的需求，同樣有西進與否的難題，奇美集團從早期的壓克力到石化業ABS、醫院乃至面板高科技，就是企業一種自我創新和自我提升，然而我們也看到了奇美集團的變與不變，尤其是創辦人許文龍對音樂永恆不變的熱愛以及奇美企業長久持有的幸福人文精神。